OKR: Agile Managementmethode

Die OKR-Methode gilt für viele Unternehmen als Erfolgsrezept für ihre Strategieumsetzung und Teamführung. Dabei setzt OKR zum einen auf die Partizipation und aktive Integration aller Mitarbeitenden bei der Planung und Umsetzung von strategischen Zielen. Zum anderen bringt OKR den klaren Fokus auf die wertvollsten und damit wichtigsten Themen mit sich. Daraus ergibt sich eine zielgerichtete und offene Arbeitsweise für das gesamte Unternehmen. Mehr dazu erfahren Sie im nachfolgenden Interview mit Oliver Vollrath – Geschäftsführer der VEND consulting GmbH.

Oliver, bevor wir über OKR (Objectives and Key Results) sprechen, erkläre bitte kurz, was für Dich „agiles Arbeiten“ bedeutet.

Oliver Vollrath: Agilität ist für mich die Fähigkeit, sich in einem dynamischen Umfeld schnell an Veränderungen anzupassen. Unter anderem durch agile Methoden und Frameworks wie z. B. Scrum, Kanban u. v. m. Aber allein dadurch bin ich noch nicht agil. Vielmehr kommt es darauf an, wie man die eben genannten Frameworks mit Leben füllt. Dahinter sehe ich letztlich Werte: Welche Dinge prägen unser Verhalten und Handeln? Zum Beispiel das Thema Fokus. Häufig höre ich von Geschäftsführenden voller Stolz: „Wir haben jetzt 20 Initiativen gestartet.“ Bei solchen Aussagen bin ich immer skeptisch, denn genau hier fängt Agilität an. Es ist besser, einen klaren Fokus auf die Dinge zu setzen, die einen wirklich weiterbringen, anstatt 20 Dinge gleichzeitig zu machen und dementsprechend ein unbefriedigendes Ergebnis zu erzielen, obwohl man es besser könnte.

Stichwort „Fokus“ ist die perfekte Überleitung zur „OKR-Methode“. Warum bezeichnest Du sie als „Googles Wunderwaffe“?

Oliver Vollrath: OKR ist ein agiles Framework, mit dem beschrieben wird, wie ich Ziele plane, umsetze und reflektiere. Dabei haben Ziele unterschiedliche Funktionen. Die wichtigste Funktion ist: Sie geben uns Orientierung. Dieser Aspekt ist insbesondere in dynamischen und schnelllebigen Zeiten wichtig, um Klarheit darüber zu gewinnen, was ich erreichen möchte. Und Ziele unterstützen dabei, unterschiedliche Alternativen gegeneinander abzuwägen und letztlich eine konkrete Entscheidung zu treffen. Last but not least: Ziele motivieren! Wenn ich sie richtig und vor allem realistisch formuliere, treiben sie uns an. Und genau diese strategisch sinnvolle Vorgehensweise beinhaltet die OKR-Methode.

Worin besteht der Unterschied zu klassischen Ziel-Managementsystemen?

Oliver Vollrath: OKR steht für Objectives and Key Results und das ist die Art und Weise, wie wir Ziele formulieren. Objectives sind qualitative Ziele, die wir so formulieren, dass sie uns motivieren. Ein Beispiel ist: Wir wollen die nachhaltigste Beratung in Franken sein. Das ist ein sehr ambitioniertes Ziel, aber was passiert? Ich erzeuge einen klaren Zustand, den ich erreichen möchte. Qualitativ, aber nicht messbar. Deshalb braucht man in diesem Zuge auch die Key Results. Sie zeigen, ob ich meine Objectives erreicht habe. Hierbei möchte ich nochmals betonen, dass die bereits besprochene Fokussetzung bei der Formulierung von Objectives wichtig ist. Das heißt, auf Unternehmensebene bis runter zur Teamebene werden maximal zwei bis vier Objectives formuliert.
Ein weiterer wesentlicher Unterschied ist der Zeitraum. In klassischen Zielsystemen werden Ziele meist für das komplette Geschäftsjahr formuliert. OKR berücksichtigt „Überraschungen“, die unter dem Jahr auftreten können. OKRs werden für einen Zeitraum von drei Monaten geplant, umgesetzt und abschließend wird deren Erreichung reflektiert. So bekommt man auch auf einer strategischen Ebene die nötige Flexibilität und hält nicht stur an definierten Plänen und Zielen fest.

Bleiben wir bei dem Beispiel „nachhaltigste Beratung in Mittelfranken“. Was wäre hier ein greifbares Resultat?

Oliver Vollrath: Messbar wäre, ob das Unternehmen bereits CO2-neutral ist oder diverse Auszeichnungen zum Thema Nachhaltigkeit erhalten hat.

Wenn ich sage „Ich möchte CO2-neutral werden“, dann muss ich an dieses Ziel Aufgaben anschließen, die in einem gewissen Zeitraum erfüllt sein müssen. Richtig ?

Oliver Vollrath: Genau. Das ist das Besondere an OKR. Ich mache mir erst Gedanken darüber, was ich erreichen möchte. In der Praxis erlebe ich es aber häufig, dass Unternehmen bei den Aufgaben starten und sagen „Ich muss dieses und jenes tun“ und dabei vergessen, was sie damit erreichen möchten.

Empfiehlst Du jedem Unternehmen den Einsatz der OKR-Methode?

Oliver Vollrath: Das ist nicht leicht zu beantworten, denn OKR ist nicht einfach nur eine Methode, sondern führt auch dazu, dass sich Strukturen und Unternehmenskulturen ändern. Somit spielt das Thema „Mindset“ bei OKR und anderen agilen Frameworks eine entscheidende Rolle. Zu jeder Zeit kann jeder einsehen, was gerade gemacht wird, was bereits erreicht wurde, wo es Herausforderungen gibt. Es wird nicht mehr top down kommuniziert, sondern man tritt insbesondere als Führungskraft mit seinen Mitarbeitenden in einen Dialog. Mit dieser Offenheit fühlt sich erfahrungsgemäß nicht jede Führungskraft wohl.

Gibt es bei OKR auch Fallen, in die man besser nicht tappen sollte?

Oliver Vollrath: Meine erste Empfehlung ist, sich bewusst für OKR zu entscheiden und nicht einfach nur auf einen Hype aufzuspringen, weil z. B. Google OKR lebt. Unternehmen sollten ernsthaft reflektieren „Ist OKR eine Methode, die uns weiterbringt?“. Meine zweite Empfehlung ist, jemanden mit ins Boot zu holen, der schon Erfahrung mit OKR hat. Das kann beispielsweise ein externer Coach sein, der Unternehmen bereits mehrfach begleitet hat und weiß, wie man OKR umsetzt und wie OKR einzelne Teams bzw. die gesamte Organisation verändern kann. Meine dritte Empfehlung ist, es muss intern eine Person festgelegt werden, die sich für das Thema verantwortlich fühlt. Dazu gehören auch „banale“ Aufgaben, wie das Einhalten vorgeschriebener Treffen, Pflege des Projektstatus, Kommunikation von Herausforderungen etc.



Das Interview führte Dr. Tanja Jovanovic, Leiterin Technologie- und Innovationsmanagement bei der Bayern Innovativ GmbH.

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