Mehr Freiraum für Ideen – Warum gutes Zeitmanagement der Schlüssel zu Innovation ist

30.07.2025

Die Kaffeemaschine läuft noch, das Postfach quillt über, und das nächste Online-Meeting startet in drei Minuten – Zeit für neue Ideen? Fehlanzeige. In einem Arbeitsalltag, der oft von Hektik und ständiger Erreichbarkeit geprägt ist, wird Zeit zur wertvollsten Ressource. Doch wie gelingt es, Freiräume für Kreativität zu schaffen, wenn der Kalender kaum Luft lässt? Und was hat Zeitmanagement mit Innovationskultur zu tun? Genau an dieser Schnittstelle arbeitet Anna Wörner, Expertin für Zeitmanagement und Gründerin von leadventure – und zeigt, wie gutes Zeitmanagement der Schlüssel zu mehr Freiheit im Denken sein kann.

Das klingt so, als wäre die Struktur sehr wichtig. Ist es auch wichtig, eine gewisse „Unstruktur“ zu haben?

Anna Wörner: Unstruktur in dem Sinne, dass man Freiräume schafft, ist sehr wichtig. Ich glaube, die größte Stolperfalle beim Thema Zeitmanagement ist der Irrglaube, dass es immer besser ist, mehr zu machen oder zu schaffen. Je mehr, desto besser funktioniert sicherlich in sehr tayloristischen Systemen. Wenn man zum Beispiel am Fließband glaubt, den einen besten Weg zu Arbeiten und produktiv zu sein, gefunden zu haben, dann basiert das auf dem Wissen um einen optimierten Prozess. Hier bedeutet schneller auch besser. Wenn man in der Stunde fünfhundert Autos produzieren kann, ist das besser, als wenn man nur dreihundert Autos produzieren kann. Das ist das Wirtschaftssystem aus dem wir kommen. Also „the one best way“ zu finden, und dann möglichst viel in möglichst kurzer Zeit zu schaffen. Innovation funktioniert aber anders. Innovation funktioniert nicht dadurch, dass man mehr in der gleichen Zeit macht, sondern sie passiert, wenn man Freiräume hat. Freiräume, um bei Problemen der Kunden oder bei Problemen innerhalb des Unternehmens, zum Beispiel bei Prozessinnovationen, diese nicht nur zu erkennen, sondern um den Raum zu haben, sie zu adressieren. Das kann bedeuten, erstmal die Ursache zu analysieren. Also nicht sofort eine Lösungsidee zu haben, sondern sich auch die Zeit und den Raum zu nehmen, um das Problem wirklich zu verstehen. Im nächsten Schritt kann man dann Lösungen finden und diese auch testen und zu bauen. Hier ist aber nicht mehr immer besser, sondern es braucht eben diese Freiräume.

Wie können sich mittelständische Unternehmen mehr Freiräume für Innovationen schaffen?

Anna Wörner: Für viele Unternehmen ist das eine große Herausforderung. Es ist ein kulturelles Thema, wie viel Freiraum die einzelne Mitarbeiterin oder der einzelne Mitarbeiter in ihrem Alltag hat. Wenn man seine Belegschaft immer zu 100 Prozent auslastet, um das Beste bei den Kunden rauszuholen, dann wird es schwierig und eng. Ich muss mir schon überlegen: wie viel Risiko bin ich bereit in Kauf zu nehmen, wie viel Freiraum kann ich meinem Unternehmen und meinem Team erlauben, vielleicht mit der Konsequenz, dass ich nicht die 120 Prozent Jahresgewinn mache, sondern die 110 Prozent und gleichzeitig den Raum schaffe, dass neue Ideen entstehen können. Es gibt sehr prominente Beispiele dafür, bei denen neue Produktideen entstanden sind, wie beispielsweise bei Google, dadurch dass die Unternehmen nach dem 80-20-Prinzip gearbeitet haben. Die haben vier Tage die Woche in ihrer Linientätigkeit, in ihrem Alltagsgeschäft gearbeitet und haben einen Tag die Woche freibekommen. Es muss nicht immer so systematisch sein, dass per se jede Person in einem Unternehmen einen Tag freibekommen soll. Das ist groß gedacht und sowas kann sich eher ein Konzern leisten. Aber im Kleinen kann man so etwas mal angehen. Ich erlebe gerade einen Mittelständler, der auch ein größeres Innovationsprojekt gestartet hat. Und die haben es beispielsweise so gemacht, dass sie auf freiwilliger Basis nach Personen gesucht haben. Sie haben einen Aufruf im Unternehmen gemacht, wer gerade den Freiraum und die Motivation für das Thema hat. Daraus ist ein sehr inspirierendes cross-funktionales Projektteam entstanden, von Menschen, die sich nicht nach dem Push-Prinzip, also nach dem Motto „ihr seid jetzt innovativ“, gefunden haben. Sie haben sich nach dem Pull-Prinzip gefunden. Das bedeutet, sie ziehen sich die Aufgaben, für die sie gerade den Raum haben und auf die sie gerade Lust haben. Das kann einen großen Unterschied machen. Also man verteilt nicht die Aufgaben nach dem Push-Prinzip, sondern wer Zeit hat und Motivation, der macht mit im Projektteam. Das sind pragmatische Lösungen, die auch in den Alltag im Mittelstand reinpassen. Es ist auch nicht so, dass jeder Mitarbeitende zu 50 Prozent freigestellt ist für dieses Innovationsprojekt, es sind ein paar wenige Stunden in der Woche. Aber die Menschen haben sich freiwillig gemeldet, sie haben den Drive dafür. Es gibt auch keine Incentivierung dadurch, dass sie in dem Projekt dabei sind. Dadurch wurde verhindert, dass jemand aus den falschen Gründen beim Projekt dabei ist. Es passiert aus dem intrinsischen Willen, dieses Thema voranzutreiben. Natürlich gibt es Vorteile, in diesem Projekt dabei zu sein, man bekommt zum Beispiel regelmäßig Updates, was in der Branche so passiert, oder Expertenvorträge. Also es ist eine Win-Win-Situation, es lohnt sich schon dabei zu sein, gleichzeitig ist es ein Projekt, bei dem sehr stark auf Eigenständigkeit, Freiwilligkeit und die eigene Motivation gesetzt wird. Auch auf Selbstorganisation. Die Kapazität wird im Team diskutiert, wie viel Zeit dafür übrig ist. Zum Beispiel auch bei einem Saisonalen Projekt. Da gibt es Menschen, die können im Sommer mehr beitragen und andere im Winter. Das betrifft nicht jeden Mittelständler, aber vielleicht gibt es ja die Arbeitsgruppe, die mehr Kapazitäten zum Jahresende hin frei hat und die andere, bei der es so im ersten Quartal ist. Die Leute bringen sich ein, wie sie es können und wie sie es von sich aus auch bereits sind. Das war in diesem Projekt der Erfolgsfaktor.

Was sind die häufigsten Zeitmanagement-Fallen, in die man tappen kann?

Anna Wörner: Einen hatte ich schon genannt, nämlich dass Unternehmen denken, mehr wäre immer besser und nicht berücksichtigen, dass es diese Freiräume braucht, um Probleme zu erkennen und Lösungen zu finden. Das gilt auf allen Ebenen. Es gilt auf der Ebene des Individuums, wenn ich mir meinen Kalender vollpacke und keinerlei Raum beispielsweise für einen Spaziergang oder eine Mittagspause habe. Es gibt Menschen, die vergessen sogar auf die Toilette zu gehen, wenn der Kalender zu voll ist. Mehr ist also nicht immer besser, das ist nicht nur eine Stolperfalle auf individueller Ebene. Wenn wir an Unternehmen denken, die auch als ganze Konstrukte innovativ sein möchten, dann kann es auch auf dieser Ebene eine Stolperfalle geben. Dass man alles startet, was ein Potenzial hat und dadurch das Unternehmen chronisch überlastet. Ich erlebe gerade ein Unternehmen, das ist auf der einen Seite sehr schön und auf der anderen Seite auch ein Problem, denn da darf jeder ein Projekt starten. Es gibt keinerlei Kriterien dafür, welche Projekte angegangen werden oder nicht. Es gibt keinerlei Prozesse, nach denen geschaut wird, welche Ressourcen diese Projekte brauchen und ob diese Ressourcen auch vorhanden sind. Ganz viele Menschen arbeiten an Themen, die dann stagnieren, weil die Ressourcen plötzlich nicht mehr da sind, zum Beispiel von Marketing oder der IT-Abteilung. Diese Herangehensweise, alles zu machen, was irgendwie geht und mehr, ist nicht nur ein organisationales, sondern auch ein individuelles Problem. Die Organisation muss einen Wegfinden, solche Themen auszuhandeln. Also welche Projekte oder welche potenziellen Innovationen angegangen werden und welche eben nicht. Da braucht es ein gemeinschaftliches Verständnis, um das auch regelmäßig zu priorisieren und danach zu handeln, wie es in der Politik auch passiert. Man wünscht sich da ja auch, dass sie sich zusammensetzen, miteinander sprechen und gemeinsam eine Lösung finden. Genauso muss es in Unternehmen auch passieren. Wir machen beispielsweise viele Workshops dafür mit einer Methode, die auch gut funktioniert für den Kontext, nämlich die 3D-Welten. Die Idee kommt von einem Kollegen aus Hamburg, Janek Panneitz. Die Methode ist sehr gut dafür geeignet, um Potenziale auf den Tisch zu bringen und um eine Welt zu bauen. Es sieht ein bisschen aus wie ein Spielfeld von „Siedler von Catan“, mit vielen Sechsecken, auf die dann die Ideen kommen, die gerade angegangen werden können oder am Laufen sind. Dann verwendet man noch andere Plättchen, um die Inseln, die entstanden sind, wachsen zu lassen. Und man verwendet verschiedene Spielfiguren, um die Steakholderperspektive miteinzubeziehen. Der Mehrwert dahinter – und das ist auch das, was in Unternehmen passieren muss – ist, dass man um die Themen verhandelt, welche umgesetzt werden und welche vielleicht wichtiger sind als andere und auf welche Ziele diese einzahlen. Es ist wichtig, dass man diese Gespräche führt, jeder im individuellen Selbstmanagement, aber auch auf der Unternehmensebene. Um Innovation zu ermöglichen, muss man zu manchen Dingen auch Nein sagen. Das kann diese Methode, aber sicherlich auch einige andere. Es gibt beispielsweise auch die OKRs, also Objectives and Key Results, mit denen einige Unternehmen arbeiten. Es muss sich von Quartal zu Quartal sowohl von der Führungsebene als auch von den Mitarbeitenden überlegt werden, was die Fokusthemen sind, die man bedient. Das sind Methoden und Dinge, die auch auf der organisationalen Ebene passieren müssen, damit auch im Unternehmen Freiräume entstehen und damit Zeitmanagement und Innovationsmanagement nicht individuell betrachtet wird. Denn Zeitmanagement muss man auch auf der Unternehmensebene denken. Der einzelne Mitarbeitende kommt schnell an seine Grenzen, wenn er überlastet wird, weil das Unternehmen zu allem Ja sagt.

Gibt es digitale Werkzeuge, die sich als besonders hilfreich für das Zeitmanagement erwiesen haben, oder können diese im Gegenteil sogar noch mehr Stress bringen?

Anna Wörner: Werkzeuge sind erstmal neutral. Ob sie helfen oder nicht kommt ganz darauf an, wie ich sie anwende. Es gibt viele Teams, die dazu übergegangen sind, ihre Tickets in digitalen Systemen zu pflegen, also Task-Management-Systeme zu verwenden. Da ist es genauso: wenn ich es nicht richtig nutze, bringt es nichts. Wenn ich zum Beispiel jeden Anruf, den ich tätigen muss, in ein Ticket schreibe, dann wird dieses Ticketsystem zu einem Kraken, die ich den ganzen Tag bespielen muss, die aber keinen großen Mehrwert mit sich bringt. Das heißt, um ein digitales Task-Management-System als Team sinnvoll zu verwenden, muss ich in der Lage sein, die Tickets und das ganze System passend zur Situation zu verwenden. Die Tickets groß oder klein genug zu schreiben, das richtige Maß an Informationen reingeben, das ist etwas, was ich rausfinden muss. Das gleiche gilt auch für triviale Dinge, wie für den eigenen Posteingang. Das ist auch ein Werkzeug und kann hilfreich sein, oder eben nicht. Und wenn es überfüllt ist und ich ewig damit beschäftigt bin, einzelne Mails in Ordner einzusortieren, oder sie zu finden, dann kann das zur Hürde werden und sich belastend anfühlen. Gleichzeitig kann es aber auch ein gutes Werkzeug sein, wenn ich verstanden habe, wie ich beispielsweise diese E-Mails schnell sichten kann und eben nicht ganz viel Zeit mit der Verwaltung verbringen muss. Ich kann zum Beispiel drei Ordner haben, einer davon ist der Posteingang mit Mails, die ich noch bearbeiten muss. Dann habe ich vielleicht noch ein Archiv, in das alles andere reinkommt, und wenn ich etwas suche, dann arbeite ich beispielsweise mit der Suchfunktion und habe nicht unzählige Unterordner, die mich dann wieder in die Verwaltungsmühle bringen. Dann habe ich vielleicht noch einen weiteren Unterordner, der heißt „warten auf“, also wenn ich eine E-Mail geschrieben habe und auf eine Rückmeldung warte, dann ist das kein festes To Do mehr, aber ich muss trotzdem feststellen können, wenn da eine Antwort ausbleibt. Diese Form des Managements ist für mich persönlich eine sehr gute Methode, um Ordnung in mein Postfach zu bekommen. So könnte man weitermachen, zum Beispiel beim Kalender, den man in unterschiedlichen Farben ordnet, damit man einen besseren Überblick hat. Oder bei den digitalen Dokumentationen im Unternehmen, bei unterschiedlichen Meetings und mit unterschiedlichen Methoden der Dokumentation, damit man sich nicht vor und nach jedem Meeting fragen muss, wo man die Doku findet. Es kann sehr viel Zeit fressen, vor jedem Meeting erstmal nach den Informationen suchen zu müssen. Das ist also eher ein Zeitkiller im Unternehmen. Wenn aber die Dokumente alle sehr gut geordnet und effizient geschrieben sind, ist das wieder ein Zeitbooster. Das wären ein paar Beispiele. Vielleicht kommt dem ein oder anderen etwas davon bekannt vor, oder jemand hat Inspirationen bekommen, wie man die Tools eben effizient nutzen kann, damit sie so zu Helfern und nicht zu Hindernissen im Zeitmanagement werden.

Wie sehen Sie die Entwicklung des Zeitmanagements in den kommenden Jahren?

Anna Wörner: Ich glaube, das Zeitmanagement wird eine Herausforderung bleiben, weil die Welt nicht mehr langsamer wird. Gleichzeitig sehe ich darin auch eine große Chance. Es gibt nicht die eine Lösung für alle Innovationsprojekte oder die eine Lösung für jegliche Unternehmen, aber es gibt Tools, Techniken und Skills die man lernen kann. Zum Beispiel durch Techniken wie Timeboxing, was im Rapid Prototyping viel verwendet wird. Wenn es um Innovationen geht, dann ist es nicht nur eine Frage des Zeitmanagements, sondern auch eine Frage der eigenen mentalen Kapazität, diese gut zu managen. Daneben ist auch der Umgang mit Unsicherheiten ein Thema, das viel Potenzial hat. Innovation scheitert manchmal nicht, weil man die Zeit nicht dafür hat, sondern weil man mit der Unsicherheit nicht umgehen kann. Lösungen zu testen, von denen man gar nicht weiß, ob sie funktionieren, und dafür einen Teil des Budgets oder des Einkommens aufzubringen ist auch ein Risiko. Und mit diesem Risiko nicht umgehen zu können, da keine Techniken zu kennen und sich selbst vielleicht nicht gut zu reflektieren, kann ein Verhinderer von Innovationen sein. Long Story Short: ich glaube, es bleibt eine Herausforderung, weil die Welt so schnelllebig bleibt, wie sie ist. Aber in diesen Themenbereichen, also Zeitmanagement, mentales Kapazitätenmanagement und der Umgang mit Unsicherheiten, da gibt es viel zu lernen. Da sehe ich eine große Chance für uns alle, aber auch für das Individuum. Gerade in einer politisch unsicheren Zeit ist es wichtig, damit als Mensch gut umgehen zu können. Gleichzeitig sehe ich in diesen Themen auch eine Chance für unsere Wirtschaft in Deutschland und für unsere Unternehmen, hier dazuzulernen, um dieser nach wie vor herausfordernden Zeit begegnen zu können und handlungsfähig zu bleiben. 

Was ist der wichtigste Schritt für Innovatorinnen und Innovatoren, um das Zeitmanagement in ihren Innovationsprozess zu integrieren?

Anna Wörner: Der allererste Schritt – und ich hoffe, dass das schon passiert ist – ist das Verständnis dafür, dass Innovation zeitlich gesehen unter anderen Bedingungen erfolgreich ist als die Produktion. Das Verständnis dafür zu haben, dass Innovation in Freiräumen passiert. Der nächste Schritt wäre dann im Unternehmen zu schauen, wie diese Freiräume aussehen können und wer diese Menschen sind, die diese Freiräume nehmen können und die mentale Kapazität und die guten Ideen für die Kunden haben. Und man muss das Risiko überschaubar machen, also nicht gleich die großen Projekte zu starten, sondern auch zu schauen, wo die kleinen Dinge getestet werden können. Wie das gelingt, muss jeder für sich entscheiden. Ob man seine Routinearbeiten in Zukunft anders gestalten muss, oder ob man mit digitalen Tools mehr Freiraum für sich selbst schafft, oder ob man sich die mentale Freiheit nimmt, um kreativ zu sein, beispielsweise durch einen Spaziergang, das muss man für sich rausfinden. Die Hebel können auch auf der organisationalen Ebene liegen. Da gibt es viele Tools, die wir heute auch angeschnitten haben. Vielleicht hat das den einen oder die andere inspiriert.

Das Interview führte Barbara Groll, Media Relations, Bayern Innovativ GmbH, Nürnberg.