8. Kooperationsforum

Schlanker Materialfluss

08. Oktober 2015, MAN Truck Forum, München

 

Bericht

  • Ganzheitliche Ansätze elementar für Produktionseffizienz
  • Standards und Mitarbeitereinbindung elementar für erfolgreiche Umsetzung
  • Kennzahlen sollten pragmatisch gehandhabt werden

Wie ein roter Faden zog sich im Rahmen des Kooperationsforums „Schlanker Materialfluss“, die Aussage der Experten durch das Programm, dass die Strategie des Schlanken Materialflusses ganzheitlich im Unternehmen gelebt werden muss. Das Management sollte in diesem Zusammenhang nicht nur  die Ansätze ins Unternehmen tragen, sondern in der praktischen Umsetzung eingebunden sein. Ein weiteres Erfolgskriterium der nachhaltigen Umsetzung ist die Anerkennung der Mitarbeiter als wichtige Stütze des Unternehmens. Sie sollen letztlich ihre Ideen für schlanke Prozesse z. B. im Rahmen des KVP (Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess) aktiv einbringen. Entlang der kompletten Supply Chain können dadurch manuelle und automatisierte Logistikprozesse auf Basis des „Lean-Gedankens“ nachhaltig implementiert und optimiert werden. Die Anwendung von Lean-Methoden haben grundsätzlich vor allem die Qualität, Kosten, Ergonomie, Lieferfähigkeit und Flexibilität in einem dynamischen Umfeld im Fokus, um letztlich auf diese Weise langfristigen Unternehmenserfolg zu erzielen. Die Umsetzung von Prinzipien des Schlanken Materialflusses sind eine nach wie vor aktuelle Herausforderung. Durch schlanke Prozesse wird die Produktivität gesteigert, überflüssige Arbeitsschritte und alle Arten von „Verschwendungsaspekten“ werden eliminiert und eine kontinuierliche Prozessverbesserung erreicht– auch zum größtmöglichen Nutzen für die jeweiligen Kunden. Materialflüsse, gesteuert über Konzepte wie Kanban, Just-in-time oder Just-insequence gehören zwar heutzutage für erfolgreiche Unternehmen durchaus zum Tagesgeschäft, die Herausforderungen liegen in der durchgängigen Implementierung, die von der jeweiligen unternehmensspezifischen Situation abhängig ist. Bayern Innovativ befasst sich mit diesem Thema branchenübergreifend in den Kompetenzfeldern Digitalisierung und Mobilität und organisierte in Zusammenarbeit mit der lepros GmbH zum achten Mal das Forum „Schlanker Materialfluss – Flexible Produktion durch Lean Management“ am 7.und 8. Oktober 2015 im MAN Truck Forum München. Experten aus Forschung und Industrie präsentierten innovative Lösungen, realisierte Konzepte aber auch Chancen und Herausforderungen aus verschiedenen Branchen und berichteten über Erfahrungen schlanker Beschaffungsstrategien in ihrem jeweiligen Unternehmensumfeld.

An Best Practices aus dem Automobilbereich wurde aufgezeigt, dass eine große Herausforderung der Logistik in der Beherrschung der immer weiter steigenden Komplexität besteht. Aus der Erfahrung heraus sind verschiedene Ansätze zu beachten. So sollte ein langfristiges Ziel festgelegt und verfolgt werden, wobei die Strategie vom Management verabschiedet und gelebt werden muss., Um bei Personalwechseln das langfristige Ziel nicht aus den Augen zu verlieren, sollte dies möglichst von Personen unabhängig gemacht werden. Die Ressourcen müssen dabei vorab geplant und freigegeben sein, was z. B. Standorte, Trainingscenter und die jeweilige Ausstattung betrifft. Ohne finanzielle Grundausstattung ist eine langfristige Zielerreichung unrealistisch. Ein Masterplan zur schrittweisen Einführung ist notwendig, um sich nicht zu viel auf einmal vorzunehmen. Ansonsten würde die Gefahr der Überforderung bestehen. Hilfreich ist Multiplikatoren für den Wissenstransfer aufzubauen. Trainer mit methodisch didaktischer Kompetenz sind zu stärken, denn reine „Technikfreaks“ scheitern meist, auch wenn sie fachlich fundierte Arbeit leisten. Nach dem Einsammeln der Quick-wins z. B. im Rahmen des Abbaus der 9-Arten der Verschwendung, kommt die eigentliche Arbeit zum Tragen. Dies betrifft etwa den Aufbau der Teamarbeit, die Prozessteuerung, den Problemlöseprozess oder das Shopfloor-Management. Zusammengefasst könne die Qualifizierung und Einbeziehung aller Mitarbeiter im Unternehmen als der Schlüssel zum Erfolg angesehen werden.

Ein weiterer Appell aus dem Branchenumfeld Automobil war, dass Standardisierungen eher nicht zu übertreiben seien und Kennzahlen für die Umsetzung des Schlanken Materialflusses pragmatisch angegangen und zu betrachten sind. Oft reicht eine gewisse Bandbreite aus, um Projekte wie World-Class-Manufacturing positiv auf den Weg und zur nachhaltigen Umsetzung zu bringen.

Deutlich wurde auf dem Kooperationsforum, dass die Idee des schlanken Materialflusses, welche auf dem Toyota-Produktionssystem (TPS) beruht, natürlich auch für logistische Anwendungen jenseits der Automobilindustrie weiter entwickelt wurde.

Den Focus im Blick, die Kundenanforderungen zu erfüllen, lässt Zulieferer und Vorlieferanten über das Thema und Ansätze des Schlanken Materialflusses nachdenken. Eine wichtige Kenngröße des gemeinsamen Wirtschaftens ist der Aufbau einer Vertrauensbasis. Z. B. durch ein gemeinsames Verständnis über die Balance zwischen Lieferfähigkeit/Verfügbarkeit mit entsprechenden Bestandsgrößen und den abzubildenden Kosten. Stellt man sich den Weg der Umsetzung als Reise vor, so kann die Reisevorbereitung damit beginnen, die internen Prozesse aufzunehmen. Der nächste Schritt könnte dann die Veränderung traditioneller Sichtweisen sein, oder die Sichtbarmachung der eignen Probleme. Im weiteren Reiseverlauf werden interne Prozesse optimiert, beispielsweise durch Führungskräftetrainings, die Methode der 5S, die Implementierung des internen Kunden‐/Lieferantenverhältnisses, die Visualisierung des Materialflusses. Für eine „Low cost Automatisierung“ sind Rollenbänder und Arbeitsplatzgestaltung zu betrachten, eine ConWIP - constant work in progress - wird durch Fertigungsaufträge sichergestellt, indem ein neuer Fertigungsauftrag nur freigegeben wird, wenn ein anderer abgearbeitet wurde. Die Installation definierter Supermärkte zwischen zu entkoppelnden Prozessschritten und die Verankerung des EPEI‐Gedanken (every piece = „Teilefamilie“ mit gleichem Ablauf, every intervall = Woche) sind hier weitere Dinge der Betrachtung. Grundsätzlich ist eine Vereinbarung der Spielregeln vorzunehmen. Unterwegs auf der Reise sein heißt vor allem, umgesetzte Maßnahmen und deren Wirkungen zu visualisieren, um einen KVP-Prozess anzustoßen und zielgerichtet zu entwickeln. Die Prozesskennzahlenentwicklung kann dabei in den Dimensionen der „Qualität“, „Kosten/Produktivität“ und „Logistik“ betrachtet werden.
Grundlegend gilt, dass es nicht DEN richtigen Weg gibt und die klassischen Lean‐tools immer unternehmens‐ und situationsspezifisch anzupassen sind.

Ein gutes Beispiel für den Transfer des schlanken Materialflusses in andere Branchen kam aus dem Catering-Umfeld. Durch entsprechenden Einsatz von Lean-Maßnahmen konnte eine massive Prozessoptimierung und sogleich positive Wirkungen für das Arbeitsumfeld erreicht werden. Zum Teil wurden mit ganz einfachen Möglichkeiten und Maßnahmen die Arbeitsabläufe effizienter und kundefreundlicher gestaltet. Die besonderen Herausforderungen in der Gastronomie und der Gemeinschaftverpflegung sind dabei z. B. die Sicherstellung der Hygiene, kurzfristige Vertretung von Mitarbeitern, die fixe Einhaltung von Terminen und ausreichende Verfügbarkeit. Dies bei einer zugleich maximalen Standzeit der Gerichte von zwei Stunden. Auch der Geschmack der Gäste ist naturgegeben unterschiedlich – was eine Varianz der Gerichte steigen lässt. Die Ziele wie die Zusammenfassung mehrerer Produktionsbereiche zu einer Produktionslinie oder auch die Umstellung von Ausgaben zu SB-Shopsystem, das Erreichen von höherem Durchsatz bei verringerten Wartezeiten für die Gäste, die Entlastung der Mitarbeiter lassen sich mit einem auf die Branche angepassten Maßnahmenkatalog gut erreichen. Letztlich kann so einen Mehrwert für den Gast geschaffen werden. Kleine Schritte führen auch hier zu großen positiven Wirkungen. Wichtig ist, den geplanten Veränderungsprozess bei den Mitarbeitern zu kommunizieren, um diese auf dem Weg der Optimierung „mitzunehmen“. Mit Hilfe von Spaghettidiagrammen lassen sich auch in der Gastronomie bestehende Laufweg- und Warenstrom-Analysen erfassen und optimieren. Gemeinsam mit den Mitarbeitern aus dem jeweiligen Bereich wurden nach der Analyse und mittels Stellproben Neupositionierungen von Möbeln verschwenderische Wege minimiert. Mögliche Schwachpunkte nach der Stellprobe (z. B. Durchgang zu eng, Kennzeichnung im Bereich) ließen sich leicht beheben. Mit einer zweidimensionalen Kommunikation mit der Ankündigung sowohl bei Mitarbeitern als auch bei Gästen, wurden die Veränderungen kommuniziert. Die Implementierung von Kontrollabläufen zur Standardsicherung und die Sicherstellung der Versorgung durch Kanban waren weitere positive Schritte zur Optimierung der Abläufe und des Arbeitsumfelds.

Der Erfolg und Misserfolg einer Umsetzung zum Aufbau einer Lean-Production-Organisationsstruktur kann vielschichtig sein, wie auch das Beispiel der Entwicklung und Herstellung von hochwertigen Kunststoffteilen zeigte. Ein flächendeckendes Schulen aus den Elementen des Leanbaukastens auf verschiedenen Ebenen und der Aufbau einer Lean Abteilung führt alleine nicht zum gewünschten Erfolg. So müssen die Rollen und eigenen Vorteile erst verstanden werden. Die Mitarbeiter werden ein neues System nur akzeptieren, wenn sie für sich einen Vorteil erkennen. Ein sehr interessanter Aspekt ist die Aussage, dass die große Wertstromanalyse, die ein ganzes Produktionswerk auf einen Schwung nach vorne bringt, selten bis nie erfolgreich ist. Die (Kultur)Basis, bildet die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung, das heißt vor allem, die Mitarbeiter zu befähigen und zu unterstützen. Einzelne Bereiche sollten mit eigenen kleinen Projekten starten, um erste Erfolge vorweisen zu können und die Organisation an die Prozessorientierung angepasst werden. Die Projekte in den Abteilungen greifen mit der Zeit zunehmend ineinander und umfassen alle Aufgaben. Die Erfolge sind im Ergebnis des zunehmenden Ineinandergreifens zu sehen, da nun der Wunsch für abteilungsübergreifende Projekte aus dem Team selber kommt. Die Kultur der kollektiven Intelligenz kann greifen und das System sich selber tragen.

Ein Beispiel hierfür ist das Lean Purchasing für elektronische Bauelemente – hier wurde die Supply Chain Excellence erreicht, indem die vier Bereiche des Supply Chain Designs, Supply Chain Planning, Supply Chain Execution und Supply Chain Controlling betrachtet wurden. Ansatz war, die Steigerung des Unternehmenswertes mit Blick auf den Kunden zu erreichen. Maßnahmen, die in diesem Zusammenhang einen positiven Effekt auf den Unternehmenswert haben, sind die Erhöhung des Durchsatzes, die Implementierung von Pull-Prinzip, höchste Prozessqualität, höchste Termintreue und Verfügbarkeit, Steigerung der Produktivität, Vermeidung von Verschwendung sowie Senkung der Prozesskosten. So konnte durch Lean Purchasing im Rahmen des proaktiven Controllings die kontinuierliche Verbesserung gestärkt und bei der Verbrauchssteuerung ein verbesserter Flow erreicht werden. Weiterhin war ein schnelleres Kalkulieren durch den Wegfall manueller Angebotserstellung möglich. Ein Zugriff mit Hilfe des „Web-Gate“ auf Distributionspreise ließ die Kalkulation treffsicherer geestalten und Fehlerquellen durch manuelle Eingaben reduzieren. Insgesamt konnten mehr Kalkulationen in kürzerer Zeit bewältigt sowie eine erhöhte Transparenz entlang der Lieferkette dargestellt werden.

Durch die Steuerung spezifizierter Bedarfe mit Hilfe einer Lieferantenplattform lässt sich eine automatisierte Angebotsdatenverarbeitung bewerkstelligen, wie aus dem Erfahrungsbericht aus den Märkten Energie, Öl & Gas, Papier, Rohstoffe und Transport & Automotive heraus deutlich wurde. Mit einer automatisierten Verarbeitung von Lieferantendaten können Prozesse so wesentlich effizienter gestaltet werden. Online-Portale können dabei eine automatisierte Verarbeitung sehr gut unterstützen und sollten immer für beide Partner Vorteile bieten. Voraussetzungen sind neben der Kooperationsbereitschaft der Partner eine ausreichende Datenqualität sowie eine vernetzte Systemlandschaft. Hat sich eine Kooperation etabliert, können häufig noch weitere Potentiale im Rahmen einer kontinuierlichen Verbesserung gehoben werden (z.B. periodische Preisaktualisierung von Lieferplänen oder höhere Anzahl Positionen innerhalb einer Ausschreibung).

Lean-Umsetzung ist in der Sportartikelindustrie wie im speziellen Beispiel der Skiindustrie auch mit „schlanker“ IT-Unterstützung möglich. „Zuerst Optimieren, dann Investieren“, das war die Conclusio in diesem Branchenumfeld zum Thema des Lean Managements. Im vorliegenden Projekt wurde der Soll-Montageprozess mit möglichst geringe Wegen, einfachem Handling, Trennung von Wertschöpfung und Logistik, Implementierung im Takt und visuelle Arbeitsplatzgestaltung festgelegt. Im Rahmen eines Workshops wurde die weitere interne Herangehensweise besprochen und vereinbart. Über eine Step-by-Step Entwicklung wurden Fragen wie „welche Daten werden benötigt“, „wo und wie sind diese Daten abgelegt“, „wie können diese Daten visualisiert werden“, „welches Programm eignet sich für diese spezielle Anforderung“ und „wie müssen die Daten aufgebaut werden, um sie visualisieren zu können“ geklärt. Grundsätzliche Erkenntnis war. dass  zum Projektstart zunächst der Soll-Prozess zu designen ist, bevor die Notwendigkeit der IT-Unterstützung geprüft wird. Das Zusammenspiel von Teamwork, dem Einbinden der Fähigkeiten und der Kreativität der Mitarbeiter sowie eine klare Zielsetzung führten zum Erfolg des Projekts. Eine Nachverfolgbarkeit im Fertigungsprozess lässt sich mit der stetigen Entwicklung von Softwareunterstützungen in der Produktion bewerkstelligen. Dies betrifft z. B. Enterprise Resource Planning mit SAP oder auch ein Datenaustausch über die Schnittstellen hinweg, wie am Beispiel für Softwaresysteme für die Fertigungsindustrie deutlich wurde. Vorteile, die in einem Projekt in Betracht gezogen werden, sind in diesem Umfeld das schnelle Erkennen betroffener Produkte im Reklamationsfall, eine höhere Objektivität der Daten im ERP-System (da jeder Arbeitsschritt unverzüglich gebucht wird), das Erkennen langer Liegezeiten und großer Puffer. Weiterhin die Chance zur Reduzierung von Durchlaufzeit und Work-In-Progress-Beständen sowie jederzeit die Erkennung, in welchem Arbeitsvorrat und Prozess sich ein Produkt gerade befindet. Ein MES (Manufacturing Execution System ) kann auf diesem Weg helfen und letztlich das Thema Industrie 4.0 positiv begleiten.

Neue Logistikkonzepte konnten im Rahmen einer Werksführung bei der MAN Truck & Bus AG in München besichtigt werden. Vor allem die Organisation um die Längsträgerstrebe, die Gießerei und die Ablauforganisation für den Bau der Führerhauskabine bot den Teilnehmern spannende Lösungseinblicke mit den Themen FTS, KLT, Supermarkt, Shopfloor-Management und Mitarbeitereinbindung, und somit für einen effizienten und schlanken Materialfluss.

Insgesamt bildete das Kooperationsforum auch in diesem Jahr wieder einen hervorragenden Rahmen für den fachlichen Austausch. Ein Termin im Herbst für das kommende und damit 9. Kooperationsforum befindet sich in Vorbereitung.

Lassen Sie sich auch diesmal wieder überraschen!

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