7. Kooperationsforum

Schlanker Materialfluss

Flexible Produktion durch Lean Management
08. Oktober 2014, IHK Akademie München

 

Bericht

Schlanke Prozesse als Grundlage für Wettbewerbsfähigkeit

Flexible Produktion durch Lean Management.

Standards und Mitarbeitereinbindung elementar für erfolgreiche Umsetzung

Materialflüsse, gesteuert über Konzepte wie Kanban, Just-in-time oder Just-in-sequence, gehören heutzutage für erfolgreiche Unternehmen zum Tagesgeschäft. Die Anwendung von Lean-Methoden mit Umsetzung verschwendungsfreier, effizienter Prozesse haben vor allem die Qualität, Kosteneffizienz, Lieferfähigkeit und Flexibilität in einem dynamischen Umfeld im Fokus, um auf diese Weise langfristigen Unternehmenserfolg zu erzielen.

Die Idee des schlanken Materialflusses beruht auf dem bekannten Toyota-Produktionssystem (TPS) und wurde für logistische Anwendungen auch jenseits der Automobilindustrie weiter entwickelt. Es gilt, Verschwendung in der Logistik zu eliminieren und die Mitarbeiter als wichtige Stütze des Unternehmens wahrzunehmen – sie sollen letztlich ihre Ideen für schlanke Prozesse aktiv einbringen. Entlang der kompletten Supply Chain können dadurch manuelle und automatisierte Logistikprozesse auf Basis des „Lean-Gedankens“ nachhaltig optimiert werden. Bayern Innovativ befasst sich mit diesem Thema fachübergreifend in ihren Kompetenzfeldern Digitalisierung und Mobilität und bindet dabei auch die weiteren Kompetenzfelder Energie, Material und Gesundheit mit ein. Zum siebten Mal fand in Zusammenarbeit mit der Lepros GmbH das Forum „Schlanker Materialfluss - Flexible Produktion durch Lean Management“ statt. Experten aus Forschung, Dienstleistung und Industrie präsentierten innovative Konzepte und realisierte Lösungen aus verschiedenen Branchen, berichteten über Erfahrungen durchgängiger schlanker Beschaffungsstrategien in Unternehmen und stellten Konzepte für den effizienten Materialfluss vor.

Frank Hoppe, Projektleitung Netzwerk Logistik stellte in seinen Grußworten die Neuausrichtung der Bayern Innovativ GmbH dar, gab den Teilnehmern die thematischen Einführung an die Hand und moderierte die nachmittägliche Plenumsreihe „Moderne Lean-Methoden".

Philipp Dickmann, Fachbuchautor und Geschäftsführer der lepros GmbH ging in seinen Grußworten als Moderator der vormittäglichen Plenumsreihe darauf ein, dass Schlanker Materialfluss ein interdisziplinärerer Ansatz mit hoher Arbeitsteiligkeit und enger Verzahnung aller Bereiche und Ebenen eines Unternehmens und der gesamten Supply Chain ist. Eine kontinuierliche Optimierung unter Berücksichtigung vielschichtiger Details ist dabei für ein stabiles Konzept notwendig. Diese Herausforderung und Problemstellung wurde beispielhaft an den Bottom-up-Effekten bei Änderung einer Produktverpackung dargestellt: kleine Änderungen verursachen hier eine große Wirkung in der kompletten Supply Chain. Zu oft ist es der Fall, dass Strategien aus der Vogelperspektive gesehen genau aus diesem Grund nicht greifen. Das zentrale Thema ist, Ruhe in das System zu bringen. Schlanker Materialfluss sollte als eine Innovation zur Wettbewerbsverbesserung verstanden werden und somit als eine Investition in die Zukunft.

Als Gastgeber und Partner der Veranstaltung ging Peter Driessen, Hauptgeschäftsführer der IHK für München und Oberbayern in seinen Grußworten auf die aktuellen Rahmenbedingungen für die bayerische Wirtschaft, speziell der KMU ein. So sei der bayerische Anteil an den Patentanmeldungen im letzten Jahr auf 26% gestiegen, dieser Anteil liegt hinter Baden Württemberg auf Platz zwei in Deutschland. Dies ist ein guter Wert, grundsätzlich jedoch seien speziell in Bayern die Förderungen für FuE-Aufwendungen im Vergleich - auch mit anderen europäischen Staaten und anderen Bundesländern - viel zu niedrig anzusehen. Aus Sicht der IHK sollte hier dringend nachbessert werden, insbesondere mit Blick auf das Thema Industrie 4.0, was gravierende Umwälzungen und Anpassungen im Produktionsumfeld mit sich bringen wird. Um nicht von anderen Ländern abgehängt zu werden, sollte hier verstärkt in naher Zukunft speziell in den Ausbau der IT-Infrastruktur in Bayern investiert werden, da ohne diese das Thema Industrie 4.0 nicht umzusetzen bzw. zu forcieren ist.

Prof. Dr.-Ing. Gunther Reinhart, Institutsleiter des iwb an der TU München in Garching gab den Teilnehmern interessante Einblicke zum Thema „Lean Management in indirekten Unternehmensbereichen - Modellierung, Analyse und Bewertung von Verschwendung“ an die Hand. So sei insgesamt eine engere Verzahnung von Wissenschaft und Praxis notwendig. Einer der aktuellen Augenmerke der Forschung des iwb liegt in dem Feld der „indirekten Bereiche“. In diesen Bereichen existieren viele Ausreden, warum etwas nicht so funktioniert wie geplant. Jedoch wird in den seltensten Fällen die eigentliche Ursache gesucht und es nur kurzfristig die Symptome behandelt. Indirekte Bereiche tragen insgesamt nur mittelbar zur betrieblichen Leistungserstellung bei, indem sie die direkten Bereiche unterstützen. Das überproportionale Wachstum der letzten Jahre führte zu Ineffektivität und Ineffizienz in diesen Bereichen. Eine aktuelle Studie der TUM hat gezeigt, dass hier über ein Drittel der Tätigkeiten nach Lean Gesichtspunkten Verschwendung sind. Ineffektivität dabei ist, dass man nicht (mehr) das Richtige tut, Ineffizienz hingegen, dass man die Dinge nicht richtig tut. Auf Basis der Herausforderungen der indirekten Bereiche wie „mangelnde Transparenz“, „hohe Varianz der Tätigkeiten“, „geringes Maß an Industrialisierung“ oder auch „mangelnde Kundenorientierung“ gilt es, die maßgeblichen Handlungsfelder zu identifizieren und Lösungen zur Verbesserung von Prozessen zu entwickeln. Standards und die Beschreibung der Prozesse helfen dabei, Verschwendung zu vermeiden. Auch in den indirekten Bereichen lassen sich sieben Arten der Verschwendung unterscheiden: Wartezeit, Bestände, Fehler, Bewegung, Ressourceneinsatz, Schnittstellen und Blindleistung. In dem mittlerweile abgeschlossenen Forschungsprojekt FLEX S wurden die Handlungsfelder Modellierung, Analyse und die Bewertung von Prozessen für die indirekten Tätigkeiten fokussiert. Vor allem die wertschöpfungsorientierte Abbildung von Prozessen stellt hier die Basis für eine effiziente Verschwendungsanalyse dar. Diese unterstützt dann die transparente Darstellung von Verschwendung, deren Wechselwirkung und Ursachen. Durch Bewertung werden Handlungsfelder für Verbesserungen im Sinne des Lean Managements definiert. Im Vergleich zur Produktionsarbeit fehlen aber die richtigen Messmethoden. Wichtig ist im jeweiligen Unternehmen, das Vertrauen der Mitarbeiter aufzubauen, um die notwendige Transparenz zu schaffen. Denn Potenziale finden sich vor allem in den Routinetätigkeiten. Generell besteht jedoch vor allem bei der Identifikation und Auswahl von Prozessen in indirekten Bereichen ein hoher Forschungsbedarf.

Lean-Konzepte im Automobilbau und aktuelle Umsetzungen am Beispiel von JIS Produktion und Problem Solving waren Ansätze von Jóska Kulcsár, General Manager der Magna Mirrors GmbH & Co. KG in Dorfprozelten. Ein gemeinsames Ziel von Management und Mitarbeitern sollte vorhanden sein. Nicht nur das Streben nach Gewinn an sich, sondern das Streben nach dem nachhaltigen Überleben am Markt sollte hier das Ziel des Unternehmens sein. Bei JIS-Produktion bzw. bei einer JIS-Anlieferung ist nicht nur ein Produktions-Kaizen, sondern auch ein Materialfluss-Kaizen umzusetzen, um die Logistikflächen möglichst klein zu halten. Mit der Vision der total JIS-Produktion sind eine stabile, standardisierte Produktion mit Kaizen und eine Lean Arbeitsplatzgestaltung mit Balancing der Arbeitsplätze nach Ergonomie, Logistik und ERP-Kriterien verbunden. So lässt sich höchste Effizienz mit ausgereiften Standards - ausgehend von Gemba - erreichen. Weitere Aspekte in diesem Zusammenhang sind Kanban, Train, ERP-Optimierug, Materialfluss-Kaizen, Lean-balanced Scorcard, Shopfloor-Management, Layered Audit und Magna Materials Improvement Process (MMIP). Mit letzterem lassen sich das Thema Lean in Beschaffungsstrategie &  Lieferantenmanagement gewährleisten. Das Problem-Solving im Sinne der  Keiretsu-Lieferantenstrategie stellt die Basis für einen sehr kooperativen Weg dar, Synergien zu nutzen. Dies ist aufwendig, aber bei professioneller Umsetzung nachhaltig erfolgreicher. Sinngemäß bedeutet es, den Lieferanten so zu behandeln wie die eigenen Kinder. Den Lieferanten bei Problemen also nicht gleich zu kündigen, sondern ihm zu helfen. Wichtig ist bei Problembehandlungen, zunächst aufzulösen, wer für was verantwortlich ist. Hier bedarf es einer klaren Zuordnung. Die Problemanalyse ist eines der wichtigsten Instrumente im Unternehmen, auf das auch am meisten Zeit verwendet werden sollte, um die Wiederkehr der Probleme zu verhindern. Das Sichtbarmachen von eigentlichen Ursachen wie z. B. mit Hilfe eines Fischgräten-Diagramms kann oft auch schon Problem an sich lösen.

Wolfgang Rödig aus dem Bereich Logistik der Audi Sport customer racing quattro GmbH in Ingolstadt und Dr. Jürgen Grinninger, Vorstandsvorsitzender der BLSG AG in Ingolstadt gaben spannende Einblicke in die Prozesse des Audi-Rennsports mit dem Beitrag „R8 LMS Ultra – Schnelle, flexible und transparente Logistik im Motorrennsport der AUDI AG“. In der Rennsportlogistik und –produktion sind im Gegensatz zur Serie Schwankungen von bis zu 100 Prozent keine Seltenheit. Die Mission über allem lautet „Wir wollen gewinnen“. Das geht aber nur, wenn alle Faktoren wie „Effiziente Technologie und Prozesse“, „Effiziente Organisation“, „Effiziente Ressourcennutzung“ und „EIN eingespieltes Team“ zusammen spielen. Vom Grundsatz her sind zwei unterschiedliche Rennsportprozesse zu unterscheiden: der Kundensport und der Werkssport. Diesbezüglich werden im Neubau des AUDI Kompetenz-Zentrum Motorsport (KCM) in Neuburg eine Neuplanung der AUDI Werks- und Kundensport Logistikprozesse getätigt. Die größte Herausforderung des Umzugs der Rennsportabteilung von AUDI, gepaart mit dem Zusammenlegen zweier bislang getrennt agierender Sparten, war das „Mitnehmen“ (im Sinne von Überzeugen) sowie das „Verständnis“ der Mitarbeiter und des Managements. Denn die betroffenen Mitarbeiter (vom Planer über die Werker bis hin zu den Führungskräften) sehen und verstehen die Dinge aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Es musste zunächst eine gemeinsame Sprache für ein gegenseitiges Verständnis gefunden werden. Durch die Integration aller Mitarbeiter in sämtliche Projektphasen konnte letztlich ein kontinuierliches und erfolgreiches Change-Management umgesetzt werden. Das Fazit für schlanke Logistik im Rennsport der AUDI AG sind „Effiziente Logistikprozesse“ (z.B. Schaffung von Transparenz über Ist-Prozesse), „Effiziente Organisation und Systemunterstützung“ (z.B. Management-Commitment), „Ein eingespieltes und effizientes Team“ und „Effiziente Flächen- und Ressourcennutzung“ (z.B. Behälter-/ Lagerplanung mittels Bestandsanalyse).

Informationen und Umsetzungsschritte für eine erfolgreiche Umsetzung schlanker Prozesse vor dem Hintergrund des Gewinns des Titels der Fabrik des Jahres gab Dr. Markus Fischer, Head of Industrial Engineering - Produktionssystem Continental Business System der  Continental AG in Regensburg. Ein excellentes Produktionssystem muss gelebt werden, war dabei das Credo. Diesbezüglich wurde bei dem Unternehmen die Initiative e2e – von Erfolgreich zu Effizient – ins Leben gerufen. Im Businesssystem wurden zusätzlich zum Produktionssystem auch die administrativen Bereiche mit integriert. Herausforderung ist, alle (Lean-) Methoden bzw. Tools am Leben zu halten, ungeachtet der ständig wachsenden Menge. Hierfür muss jeder Teilbereich permanent angeschaut und optimiert werden.Heterogene Teams und Projekte, um die direkten und indirekten Bereiche zu vernetzen und ein besseres Verständnis zu schaffen, sind hier die Herangehensweise. Zudem wird ein internes Benchmarking umgesetzt, welches durch die zeitweise Mitarbeit operativer Kollegen in anderen Werken es ermöglicht zu erkennen, was im Gegensatz zum eigenen Standort woanders eventuell besser gemacht wird. Nach einem zweimonatigen Gastaufenthalt sollten diese Mitarbeiter mindestens drei neue Ideen mitbringen. Diese Exzellenz-Initiative muss ständig weitergeführt werden, um quasi am Ball zu bleiben. Erfolgsfaktoren waren aus der Sicht von Continental das „Produktions-/Business-System als Grundlage“, die „Programme für die einzelnen Werker (Adaption auf den eigenen Bereich)“, die „Mitnahme aller Mitarbeiter und zusätzliche Spezialisten vor Ort“, das „Schulen als eines der Basisthemen“, der Umstand, dass „alle Kaizen können bzw. arbeiten mit einer Problemlösungsstory“ und dass die „Projektauswahl und -priorisierung immer zur langfristigen Strategie passen“ muss.

Die zunehmende Bedeutung der Digitalisierung im Gesundheitswesen sowie Lean-Prozesse im Krankenhaus mit Wunsch und Wirklichkeit waren Aspekte des Beitrags von Thomas Kapitza, Sachverständigenbüro Kapitza in Germering. Akutkrankenhäuser sind produktionstechnisch betrachtet Dienstleistungsbetriebe, welche gesundheitliche Versorgungsleistungen herstellen und an Patienten abgeben. Die Organisation der Leistungsprozesse hat dabei eine große Bedeutung für die Effektivität der Patientenversorgung und die Effizienz, also auch für die wirtschaftlichen Ergebnisse des Klinikbetriebs wie für die ökonomische Nachhaltigkeit des gesamten Geschäftsmodells. Mögliche Ziele für Lean Management im Krankenhaus sind vor allem „schlanke“ Geschäftsprozesse des Klinikbetriebs. Die Steuerung der Patienten durch den medizinisch indizierten Behandlungsprozess (Stichwort: Patient Flow Management bei Diagnostik & Therapie), und die flankierende Informationslogistik behandlungsnotwendiger Patienten- und Klinikdaten (u.a. Klinische Arbeitsplätze für Ärzte/Pflege, Medizinische Expertensysteme, KIS usw.) sind hier von großer Bedeutung. Die praktische Herausforderung ergibt sich aus der alltäglichen Zielstellung: Eine große Menge Patienten („Fälle“) ist zu jeder Uhrzeit angemessen zu versorgen unter der Vorgabe eines minimierten Ressourceneinsatzes (Fachpersonal/Sachgüter), optimierter Infrastrukturauslastungen (u.a. OP-Zentrum, Funktionsdiagnostik, Labore), auf Basis von mehr oder minder verbindlich definierten Produktionsplanungen (Bsp.: Medizinische Leitlinien & Goldstandards), mit Null-Fehler-Ansatz, und in menschenwürdig-empathischer Weise innerhalb eines engen Behandlungszeitfensters, um gesundheitliche Heilung oder Stabilisierung zu erreichen. Hierfür ist eine friktionsarme Zusammenarbeit aller beteiligten Berufsgruppen untereinander und mit den Patienten notwendig, aber auch eine inhaltlich umfassende und klinik-ubiquitäre Bereitstellung behandlungsnotwendiger und administrativer Patienten- und Prozessdaten in allen Einzelphasen des patientenindividuellen Versorgungsprozesses. Die Implementierung von Lean Management im Krankenhaus bezüglich flexibler Produktion und schlankem Materialfluss, ist eine vielschichtige Herausforderung. Wirksames Lean Management in Kliniken sollte vor allem bewirken: -  Radikales Hinterfragen der vorhandenen Produktionsstrukturen bezüglich ihrer Eignung, ihres Wertbeitrags für eine effiziente klinische Gesundheitsversorgung der Patienten und ihrer Veränderbarkeit in Richtung Zielzustand, - Optimierung der Verfügbarkeit der notwendigen „Prozessdaten“ im Routinebetrieb, und Reduzierung der Komplexität der klinischen Prozesssteuerung, - Berücksichtigung der „nicht-technischen“ und sogenannten „weichen Aspekte“ der Krankenhausorganisation und ihre „sozialorganisatorische“ Weiterentwicklung. Vor dem Hintergrund derzeit vielfach nicht-investitionsfähiger und z.T. insolvenzgefährdeter Krankenhausunternehmen in Deutschland ist Lean Management auch eine große unternehmerische Herausforderung. Die Gesundheitsbranche kommt aber in Bewegung: Die Digitalisierung der Geschäftsprozesse wird auch in der Gesundheitsversorgung und im Kliniksektor weiter voranschreiten, Veränderungen erzwingen und Innovationen hervorbringen.

Dr. Raymund Aich, Leiter Supply Chain Management bei der Ottmar Binder GmbH in  Böhmenkirch verdeutlichte vor allem aus Sicht von KMUs die Logistikoptimierung eines Produktionsverbundes unter Berücksichtigung der Beschaffung. Das Problem des Mittelstands im B2B-Bereich ist, dass der Kunde die Supply Chain und nicht das Unternehmen selbst steuert. Dem Einkauf ist die Supply Chain in den meisten Fällen verhältnismäßig zweitrangig. Zudem ist der Einkauf im Normallfall nicht Teil der Supply Chain. Bei Binder hat man den Einkauf in die SC integriert. Bei externer Beratung sollte ein Berater ausgesucht werden, der auf mittelständische Unternehmen spezialisiert ist und auch die Umsetzung begleitet. Das Entzerren der Logistik im Netzwerk als Optimum und die Änderung der Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten, um Schuldzuweisungen und Stillstand zu vermeiden, sind Kernaspekte. Der Einkauf kann letztlich wesentlich zur Optimierung der SC beitragen und die Kosten hier vor allem in den Prozessen gefunden werden.

Eine „Echte Verbrauchssteuerung mit SAP“ war der interessante Einblick von Christian Kosmak, SAP und Lean Berater bei der  SALT Solutions GmbH in Würzburg. Die Frage, die sich in diesem Themenfeld stellt ist, ob  IT und Lean zusammenpassen und wenn ja, wie gut. Aus den Erfahrungen des Unternehmens SALT kann diese Frage eindeutig mit „ja“ beantwortet werden. Bemerkenswert ist, dass die Nachfrage der Kunden nach IT-Lösungen in den letzten Jahren massiv gestiegen ist. Kanban ist in SAP seit ca. 10 Jahren standardmäßig integriert. Bei Unternehmen ist Kanban zumeist das erste, was bei einer Lean-Initiative eingesetzt wird, da hier eine Umsetzung und Einführung relativ einfach ist und kein großer Sonderaufwand betrieben werden muss. Kanban ist eine Verbrauchssteuerung. In den meisten Unternehmen wird über Kanban jedoch nicht gesteuert, sondern nur der Verbrauch visualisiert. Eigentlich sollten die Steuerungsprozesse nach Verbrauch umstrukturiert werden. Im Lean-Umfeld ist immer der Kunde das Maßgebende Element. Heutzutage sollte ein Kanban-Kreislauf regelmäßig überprüft und nachjustiert werden, da die Märkte wesentlich flexibler und volatiler geworden sind. Vor der Implementierung von Kanban muss immer erst eine Analysephase durchgeführt werden, um ein Marktbild über alle Produktionsstufen hinweg zu erhalten. Mit diesem Wissen kann dann eine Bestandsdimensionierung gemacht werden. Nächster Schritt ist der Abgleich mit den vorhandenen Kapazitäten. Die Bestandsdimensionierung hat dabei nichts mit den Kapazitäten zu tun. Eine Nivellierung der Bedarfe auf exakte Zeitpunkte kann dann die Produktion beruhigen. Das Ziel über alle Fertigungsstufen ist die Bedienung der Kunden bzw. vor- und nachgelagerter Prozessschritte. Durch Software kann das Prinzip der Nivellierung vorzeitig in die Dimensionierung des Kanban-Kreislaufs eingerechnet werden. Eine feste Produktionssequenz kann hier als Standard für die Planung verwendet werden. Das Problem dabei: Hierfür gibt es keine Software, die das im Zusammenhang mit Kanban kann. Bestandssenkung ist kein Ziel, sondern ein Indikator, ob man in die richtige Richtung läuft. Kanban-Einführung mit dem Ziel der Bestandssenkung ist aus der Erfahrung heraus kein vernünftiges Ziel. Es gilt: Kapazität ist teurer als Bestand und vielfach das eigentliche Problem.

Unterstützung der Lean-Produktion durch Materialfluss-Simulation und –Scheduling verdeutlichte anhand praktischer Beispiele Markus Bans, Simio Master Repräsentant und Geschäftsführender Inhaber der ATS Prozessoptimierung Markus Bans in Mönchengladbach. Durch den Einsatz von Simulationen kann ein größeres Verständnis, eine verbesserte Kommunikation und eine Planungsabsicherung erreicht werden. Mit Hilfe der 3D-Simulation und Scheduling zur Unterstützung der Lean-Produktion kann eine „Schlanke Produktion“ u.a. mit der Vermeidung von Verschwendung und Fehler, einer „Kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen, KVP)“, einer „Umstrukturierung bei Bedarf“ und „Umstellung auf Pull-Prinzip (Kanban)“ erreicht werden. Ein größeres Verständnis, eine verbesserte Kommunikation und Planungsabsicherung sind das Ergebnis. Scheduling hat dabei den Hintergrund einer Auftragsfeinplanung gegen begrenzte Kapazitäten (keine Grobplanung), der Schaffung von Visualisierung und Transparenz sowie ein spontanes und schnelles Reagieren z.B. auf Auftragsanfragen, Maschinenausfälle, Erkrankung von Mitarbeitern sowie Lieferverzögerungen von Rohmaterial. Nutzen ist weniger Lager- und Umlaufbestand, höhere Liefertreue und ein risikobasiertes Planen.

Neue Logistikkonzepte ließen sich bereits am Vortag im Rahmen einer Werksführung bei der BMW AG in München erleben.

Insgesamt bildete das Kooperationsforum auch in diesem Jahr wieder einen hervorragenden Rahmen für den fachlichen Austausch. Ein Termin im Herbst für das kommende und damit 8. Kooperationsforum befindet sich in Vorbereitung.

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